Matthias Horx Trend- und Zukunftsforscher

Future Brain –
Warum Unternehmen Zukunfts-Think-Tanks brauchen

Das Zukunftsinstitut, gegründet 1999, hat sich zu einem Think Tank für Unternehmen entwickelt . Wir planen, kuratieren, organisieren und implementieren Denk-Räume für das strategische Management. Dabei arbeiten wir gerne langfristig mit unseren Kunden zusammen. Aber in welchem Geiste – und mit welchem Hintergrund?

Die Geschichte der Think-Tanks

Was und wie haben frühere Kulturen gedacht, wenn sie über die Zukunft nachdachten? Das Orakel von Delphi lässt sich als Prototyp einer Denkfabrik interpretieren, in der die klügsten und umsichtigsten Kräfte der damaligen Zeit „Zukunft produzierten”. Eine Meta-Beratung der Gesellschaft: Der vielen Privatpersonen, die beim Orakel um persönlichen Rat anhielten, der Herrscher und Stadt-Staaten-Lenker, die um Entscheidungshilfe baten. Delphi spielte die Rolle eines „Reflektors”, darüber hinaus wirkte es als Integrator der Stadtstaaten, die es im Krieg gegen die Perser zur athenischen Nation einte. Das Orakel stand für Weisheit und Moderation. Seine Leitsprüche sind heute noch auf dem Eingangsstein der Ruinen von Delphi zu lesen:

Gnotis Seauton: ERKENNE DICH SELBST
Meden Agan: NICHTS IM EXZESS

Foto: en.wikipedia.org

In der Nachkriegszeit, im Kalten Krieg, machten die amerikanischen Think Tanks wie die RAND Corporation oder das frühe M.I.T. von sich reden. Diese Institutionen entstanden aus der Notwendigkeit, in einer extrem gefährlichen (nuklearen) Umwelt Komplexität anders zu denken und zu „managen”. Herman Kahn, der grand old man der Think Tanks, verkörpert wie kein anderer die gleichsam mystische Funktion des provokativen (provo-care = hervorrufen) Andersdenkens. Ihm wurde in Stanley Kubricks legendären Film „Wie ich lernte, die Bombe zu lieben” ein Denkmal gesetzt – in Form des verrückten Wissenschaftlers Dr. Seltsam, der die Welt irrtümlich in den Atomkrieg führt. Genialität führt zum Desaster, so die implizite Aussage des Films; wer zu viel weiß, muss scheitern!

I'm against fashionable thinking
Herman Kahn

Foto: en.wikipedia.org

In Wahrheit haben Andersdenker wie Herman Kahn oder John von Neumann, die Spieltheoretiker der frühen Jahre, die Menschheit wahrscheinlich vor einem Atomkrieg GERETTET. Indem sie das „Undenkbare dachten”, brachten sie Politiker und Militärs davon ab, in konventionellen Bahnen weiterzudenken – und dabei die Kaskaden von Reaktion – Gegenreaktion zu missachten. Die Kubakrise wurde auf diese Weise nicht zum Eingangstor in den Dritten Weltkrieg. Diese Tradition der komplexen Wirkungsbetrachtung spielt bis heute eine wichtige Rolle in Krisensituationen (wie etwa im heutigen Krim- Konflikt).

Es waren nicht zufällig oft Krisen, die die Bildung von Think-Tanks vorangetrieben haben.

Anmerkung:
Siehe auch Thomas Brandstätter u.a.: Think-Tank-Denken in „Think Tanks – die Beratung der Gesellschaft”, diaphenes, S. 33.

In der Neuzeit kommen Think Tanks vor allem im Kontext von Politik-Beratung für Parteien und Regierungen vor – in der angelsächsischen Welt mit großer Tradition, in den deutschsprachigen Ländern eher ohne große Wirkung oder Präsenz. Eine Ausnahme bilden hier die skandinavischen Länder, wo Zukunfts-Think-Tanks einen festen Platz im politischen Prozess haben. So retteten etwa Finnland und Schweden ihre Pensions- und Sozialsysteme mit Hilfe von unabhängigen Future-Think-Tanks. Die Ansätze des „Dritten Weges”, die den alten Rechts-Links-Konflikt überwinden wollen, stammen ebenfalls aus den Denkfabriken jenseits der etablierten Institutionen (z.B. DEMOS in London). Auch in Kalifornien spielten Think Tanks eine wichtige Rolle bei existentiellen politischen Reformen.

Anmerkung:
But over the past five years California has introduced a series of reforms, thanks in part to the efforts of Nicolas Berggruen, a philanthropist and investor. The state has introduced a ”Think Long” committee to counteract the short-term tendencies of ballot initiatives. It has introduced open primaries and handed power to redraw boundaries to an independent commission. And it has succeeded in balancing its budget—an achievement which Darrell Steinberg, the leader of the California Senate, described as ”almost surreal”.

In steigender Komplexität, mit zunehmender Vernetzung der Welt, erleben Think Tanks als Räume des befreiten/ anderen/ vernetzten/ komplexen Denkens über die Zukunft eine Wieder-Entdeckung. In unsicherem Gelände muss man sich ANDERS bewegen als stabilen, berechenbaren (Markt-)Umwelten. Think Tanks bieten dazu einen MÖGLICHKEITS- und FREIHEITS- Raum, in der der Zeit-Takt der schnellen Entscheidungen vorübergehend aufgehoben werden kann. Das Unternehmen / Management bekommt Luft zum „Atmen und Schauen.”

Der Bedarf

Natürlich ist jedes Management in gewisser Weise ein eigener „Think Tank”. Aber da Management-Denken primär auf Entscheidungen zielt, bildet sich leicht eine Einengung des Gesichtskreises. Die Orientierung an der Operabilität führt in Richtung eines Tunnel-Denkens. Dies lässt sich nach unseren Erfahrungen auch nicht mit internen „Zukunftsforschern” aufhalten, die allzu schnell in die „Bias” des Unternehmens hineingesaugt werden. Besonders in der aufsteigenden Kurve eines funktionierenden Wertschöpfungsmodells kommt es zur gefährlichen Confirmation Bias: Man wird sozusagen zum Opfer seiner eigenen Propaganda, die durch Wünsche und – oft – idealisierte Erfolge geprägt wird. Große Pleiten, von Kodak bis Schlecker und (beinahe) Nokia, zeigen, wie fatal mentale Linearität für die Zukunft eines Unternehmens sein kann.

Think Tanks können dieses Tunneldenken aufbrechen, in dem sie eine FREMDE SICHT ermöglichen. Sie können gerade das beleuchten, was vom Management ausgeblendet werden möchte. Wie machen sie das? Durch Elemente des SPIELS. Jedes Management macht zwar Zukunftsarbeit, indem es Prozesse und Abläufe simuliert und „in die Zukunft spielt”. Aber erst im Spielen werden Variablen sichtbar, Alternativen deutlich. Das Spielen selbst ist in Unternehmen verpönt; es gilt als „kindisch” oder „unseriös”. Deshalb simulieren klassische Berater immer nur Seriösität: In Form von Fixierung auf „Wahrheiten” und „Charts” und „Prozessen”.

Wir wollen keine Zukunft. Wir wollen eine Gegenwart, die nicht mehr aufhört.
Phillip Blom

Die wirkliche Aufgabe von Think Tanks ist also nicht Anleitungs-Beratung im Sinn operativer Sicherheiten. Die Aufgabe des Think Tanks ist die KREATIVE STÖRUNG im Sinne BESSEREN DENKENS – und höherer Adaptivität. Produktive Irritation: Gute Think Tanks müssen Gewissheiten in Frage stellen. Dazu benötigen sie innovative Techniken der Kommunikation, die beim Adressaten, bis in die Firmenkultur hinein, RESONANZ erzeugen können.

Bewusstes Unwissen: Think Tanks lassen sich als „spezifische Verschaltungen von Wissen und Räumen” definieren. Es geht in ihnen jedoch NICHT darum, alles zu Wissen, sondern Wissen im Verhältnis zu Nichtwissen zu organisieren. Es geht auch darum, in Unschärfen navigieren zu können.

Komplexitäts-Bejahung: Think Tanks helfen, Komplexität nicht als Feind wahrzunehmen, sondern als Umwelt, in der sich das Unternehmen bewegt.

Der ökonomische Sinn

Zukunfts-Think Tanks dienen also in allererster Linie dem DENKEN LERNEN. Ihre Aufgabe ist es, das Unternehmen/ Management auf die unweigerlich kommenden Klippen und Krisen vorzubereiten. Der Erfolgs- und Wertschöpfungszyklus, auf dem das Unternehmen MOMENTAN basiert, wird dabei in Frage gestellt.

Anders als Robustheit besteht Resilienz nicht in „Unbeirrbarkeit”, und deshalb darf es in guten Think Tanks nicht um prognotische PRÄZISION gehen („Sagen Sie uns unseren Marktanteil in zehn Jahren voraus...!”). Robustheit ist statisch, Resilienz bedeutet Flexibilität und Adaptivität. Im Bezug auf das Management geht es um schockresistentes Denken – die gelassene Antizipation von Überraschungen. „Übersummative Intelligenz entsteht in Systemen, die sich selbst mit Störung und Vernetzung versorgen” (Kruse/ Seemann). Deshalb müssen auch die Think Tanks selbst auf eine Weise konstruiert sein, in der sie sich selbst stören können!

Um einen Think Tank für ein Unternehmen zu konfigurieren, gilt es deshalb Folgendes zu beachten:

  • Interdisziplinarität:
    Think Tanks sind Koordinationen andersartiger Kompetenzen. Sie benötigen Vertreter unterschiedlichster Disziplinen, die sich miteinander kreuzen und hybridisieren lassen. Dabei ist auf eine Ausgewogenheit analytischer und kreativer, „linkshirniger” und „rechtshirniger” Ansätze und Denkweisen zu achten („Künstler und Mathematiker”). Die klassischen Disziplinen des Marketing, der Ökonomie und Volkswirtschaft, sollten mit den Formen der neuen Systemwissenschaft konfrontiert werden: Spieltheorie, Kognitionspsychologie, Netzwerk-, Komplexitäts- und Evolutionstheorie.
  • Charakter- Differenzierung: Wichtig ist auch die personale Mischung des Think Tanks. Laut Peter Kruse ist eine Mischung aus Creatoren (Störer, die immer mit neuen Ideen kommen), Ownern (Leute die etwas als Experten beherrschen) und Brokern (Leute, die Leute kennen, die etwas wissen) besonders produktiv.
  • Wissens-Integration: Gute Unternehmens-Think Tanks arbeiten nicht ausschliesslich mit Aussen-Wissen, sie organisieren vielmehr Wissensprozesse AUS DEM UNTERNEHMEN heraus: Indem sie implizites Wissen in explizites umwandeln. Dies gelingt, indem man zentrale Wissens-Träger aus dem Unternehmen in die Arbeit des Think Tanks integriert.
  • Direkte Anbindung an die Führung: Think Tanks können ohne die nachhaltige Unterstützung der obersten Führung keinen guten Job machen!

Vision Room

Um die Idee eines Unternehmens- Think Tanks als Dynamische Raumbildung zu verdeutlichen, lassen sich folgende Stationen als Teile eines iterativen (schrittweisen) Denk-Prozesses verstehen – eine Art DRAMATURGIE DER ERKENNTNIS.

Der Raum der Orientierung

Zu Beginn analysieren wir mit der Formanalyse die Rekursionen und Unterscheidungen, in denen sich das Unternehmen innerhalb und in Bezug auf seine Umwelt befindet. Die Unterscheidungen folgen der Reihe Produkt - Technologie - Organisation - Wirtschaft - Gesellschaft - Individuum. Da jedes Unternehmen nichts anderes ist als eine spezifische Vernetzung dieser Dimensionen, lässt sich hier eine erste Diagnose stellen, die die Richtung des Think-Tank-Prozesses bestimmt.

Der Raum der Erkenntnis

Was können wir über die Zukunft wissen, und wie wird „Zukunft” in unserem Kopf (unserer Wahrnehmung) konfiguriert? Was lässt sich aussagen über Prozesse der Komplexität, des Chaos oder der Ordnung? Den Kern dieses Raumes bildet eine Grundeinführung in die Techniken und Methoden der systemischen Trend- und Zukunftsforschung.

Der Raum der Inspiration

Hier geht es um den Aufbau von kreativer Energie. Präsentiert werden auf großer Bühne, in theatralischer Inszenierung, „gefährliche und faszinierende Ideen”. Begeisterung für das Neue, Emphase und Erwartung werden geschürt. In der Form eines grösseren Events (ähnlich eines TED-Kongresses) können „andersartige” Ideen aus allen Bereichen – von der Kunst bis zur Physik, von der Führungslogik bis zur Bildung – als Inspirationen genutzt werden. Geübt wird das Schauen-über-den-Tellerrand, das Verständnis von Verbindungen in den gesellschaftlichen (Zukunfts-)Raum.

Der Raum des Scheiterns

Alle Unternehmen haben eine Halbswertszeit. Jedes Geschäftsmodell hat eine Kurve, die sich einem Tipping Point nähert. In diesem Segment setzt sich das Management kathartisch mit den Grenzen seiner Strategien auseinander. Antizipiert wird, woran das Unternehmen höchstwahrscheinlich scheitern wird.

Der Raum der Werte

In diesem Raum übernimmt ein echter Philosoph die Regie. Und führt das Unternehmen zu seinen authentischen inneren Codes...

Der Raum der Innovation

Nun geht es darum, die noch ungeordneten Ideen einem gerichteten Prototyping-Prozess zu unterziehen. Zu Hilfe genommen werden selektierte Techniken des Design-Thinking ebenso wie gestalterische und künstlerisch/kreative Methoden. Der Raum selbst wird in einem Ort etabliert, der den Werkstatt-Charakter unterstreichen soll – einer alten Fabrik, einem Atelier, einem Kloster...

Der Raum der Strategie

Hier setzen wir die Technik des WARGAMING ein: Strategisches Spielen im großen Panorama-Masstab. Komplette Wirtschafts- und Innovationsprozesse werden über mehrere Jahre durchgespielt – als ganzheitliche Wechselwirkungen. Als „Endprodukt” entsteht ein Generalplan für die Innovationskampagne oder Firmenstrategie der nächsten Jahre. Wie sagte Clausewitz so schön:

„In so gefährlichen Dingen, wie der Krieg eins ist, sind die Irrtümer, welche aus Gutmütigkeit entstehen, gerade die schlimmsten.”

Literatur

Think Tanks - Die Beratung der Gesellschaft, Diaphanes, Zürich, Berlin 2010.
Herausgegeben von Thomas Brandstetter. Erhältlich bei www.amazon.de

The Worlds of Herman Kahn - The Intuitive Science of Thermonuclear War, Sharon Ghamari-Tabrizi, 2005. Erhältlich bei www.amazon.de

Ihr werdet es erleben - Voraussagen der Wissenschaft bis zum Jahre 2000; Herman Kahn, Anthony Wiener, Molden 1968. Erhältlich bei www.amazon.de

Angriff auf die Zukunft - Die 70er und 80er Jahre, Herman Kahn, Molden, 1973.
Erhältlich bei www.amazon.de

 

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